最佳答案
谈判就是一场没有硝烟的战争，不同立场的双方在或激烈或貌似平和但暗流涌动的局面下为了各自的利益出招接招拆招！在供应商与大卖场谈判的过程中，双方的“唇枪舌战”间，不仅有进攻也有让步，有允诺也有拒绝。从供应商的实际情况来看，答应条件都会，但怎么说NO却是做得不够，要么是不会说要么是不敢说。从某种意义上讲，谈判过程中的让步和拒绝是相辅相成的。因为，单纯地让步会让谈判一方损失掉更多的利益；而单纯地拒绝，又会让谈判陷入僵局。因此，如何在谈判过程中通过策略性地让步来达到拒绝对方的目的，也就成了供应商必须掌握的一项谈判技巧。一、什么是拒绝？我们不要把拒绝想象得很可怕很生硬，其实你在做出让步的时候就是在拒绝。从某种意义上讲，谈判中的“让步”是相对的，也是有条件或有限度的。试想，谁又会愿意作出无条件、无限制的让步呢？让步的背后必然是有着明确的目的性，必定是为了争取自身的利益才做出的让步。所以，谈判一方的让步既说明他答应了对方的某种要求，同时也意味着拒绝了对方更多的要求。以某供应商与卖场在活动场地费用的谈判为例，假定在某次大型推广活动中大卖场对场地费的报价为1万/3天，而供应商认为该报价过高，超出其所能承受的预计的6000元/周的价格。于是，大卖场通过让步将价格调整到8000元/3天，便是拒绝了供应商提出的6000元/周的提议；而当供应商进一步将价格咬到到7000元/周时，也就意味着拒绝了卖场提出的8000元/3天的报价。从以上案例中可以很清晰地看到，让步中体现的是拒绝。这样说来，其实再笨的业务员都是会用拒绝这个谈判技巧的。拒绝是相对的在谈判中，拒绝决并不意味着宣布谈判破裂，而是一种谈判技巧和手段。一方面，拒绝是否定了对方的进一步要求；另一方面，却延续了对以前的报价或让步的某种承诺。而且，谈判中的拒绝往往不是全面的。相反，大多数谈判中的拒绝往往是单一的、有针对性的。所以，在谈判中的拒绝，往往给对方留有了其它方面讨价还价的可能性。在上述例子中，假定讨价还价继续进行下去，在第二轮让步中，甲方让步到8000/3天，乙方让步到7000/周；在第三轮让步中，甲方再让步到7500/3天，乙方却坚持自己的7000/周的价格时，便形成了谈判僵局。此时，双方拒绝再在价格上作任何让步了。此时，甲方的7500既是对乙方7000的拒绝，同时也是一种新的承诺，即可以在此价格上成交。乙方的7000也同样蕴涵了这两层意思。假定为了打破僵局，乙方用“附加条件让步法”提议：如果甲方能把使用期增限增加到1周，乙方可以考虑按7500元的价格支付场租费，此外，在乙方推广活动期间超出“保底”的销售额，甲方还可以按1%的点数提取。甲方表示赞赏乙方的提议，于是双方握手成交。可见，拒绝绝非意味着关上了所有的大门。二、谈判中常见的几种拒绝技巧谈判中的拒绝，说是“技巧”也好，“艺术”也罢，都指的是在拒绝对方时，不能“板起脸”来，态度生硬地回绝对方。相反，要选择恰当的语言、恰当的方式、恰当的时机，而且还要留有余地。这就需要把拒绝作为一种手段、一种学问来探究。以下则是谈判中常见的几种拒绝技巧：1、提问法所谓问题法，就是面对对方提出的过分要求，通过一连串的问题来提出质疑。这一连串的问题足以使对方明白你不是一个可以任人欺骗的笨蛋。无论对方回答或不回答这一连串的问题，也不论对方承认或不承认，都已经使他明白他提的要求太过分了。例如，在某供应商在与一家区域大卖场的合同谈判中，卖场方面开出了十分苛刻的付款条件。这时，该供应商抓住对方苛刻的条款提出以下问题，终于让卖场方面由单方面的强势变为被动。卖场该付款条款的依据是什么？该连锁卖场的其他分店在付款政策上是否也是如此？卖场对不同供应商付款政策是怎样划分的？其他同类型的供应商是否也遵照此条款付款？各位供应商看官千万要明白一件事情，卖场有是时候提出要求是不经过大脑的，是经不起推敲的，凭自己的强势，蒙一个是一个吓住两个算一双。所以，通过理性的思辩，供应商提出的问题如果在点子上，是能给卖场施加了一定压力，并能迅速扭转了谈判中自己的被动地位，使得对方不得不在此基础上进行让步。2．借口法现代社会中，任何一个企业不是孤立的，它们的生存与外界都有着千丝万缕的联系。因此，无论是在谈判中，还是在企业的日常运转中，总会碰到一些企业无法满足的要求。尤其是面对过于强势的大卖场；企业原来的“贵人”；或是企业非常要好的伙伴等，如果简单地拒绝，那么很可能会使企业遭至报复性的打击，或者是背上“忘恩负义”的恶名。因此，对付这类对象，企业最好的办法是用“借口法”来拒绝他们。谈判中的说服,就是综合运用听、问、答、叙等各种技巧,改变对方的初始想法,使之接受己方的意见。说服是商务谈判中最艰巨、最复杂，也是最富有技巧性的工作。1说服三阶段大体说来，说服一般经过3个阶段。（1）冷水加温阶段假定某一陌生人试图说服你采取某种行动（签订合同、订购某种货物等），你的当场反应可能是：“你是谁，居然想影响我？”这即是说，当一个人考虑是否接受说服之着前，他会先衡量说服者与他的熟悉程度和亲善程度。由此推知，如果想扮演说服者的角色，在企图说服他人之前，必须先与他人建立相互信赖的人际关系。增进人际关系的最好方法是寻找共鸣点。要想说服对方，首先要找到与对方的共鸣点，消除对方的对抗情绪，用双方共同感兴趣的问题作为跳板，因势利导地解开对方思想的症结。如此，说服才能奏效。（2）分析影响阶段在对方与己方建立了一定程度的人际关系之后，己方可以开始自己的说服过程。为使己方的说服显得特别恳切，谈判者可从利益、前景等几个方面入手，瓦解对方的心理防线。一般说来，被劝说的人将因接纳己方的意见而获得若干利益，但也将蒙受某种损失或承担某种责任，己方必须针对这两方面做出分析。例如，“张先生，并不是一件容易的事。我不想告诉你这是可以轻易办到的。事实上，如你按我的意见做，你必须格外努力；而且在开辟新市场之初，你的收入可能较以前为少，这些都是明显的缺点。但是时间长了，新市场的开辟对你会更加有利，因为旧有市场已经饱和，而新市场的潜力则无可限量。假如你转向新市场，我深信你将获得的成功就会远远超过目前的一切。”一番语言，既申明了对方转换市场有利的一面，又毫不掩饰对方将遭受的损失。分析比较客观、实在，因而对方比较容易被说服。为使对方接纳己方意见，己方必须讲明为保在众多的“候选者”中选择他作为说服对象。拿前例来说，可采取下面的说辞解答他内心疑问：“我之所以建议你开拓新市场，而不向其他人提出同样建议，主要是因为你过去的经销记录一直保持巅峰状态，这表明你充分具备克服种种拓展市场难题的能力。”